(master1305)
但是我們觀察多家企業後發現，這樣的發展路徑已不適合多數的工作者：公司變化太快、大量工作消失或是轉換成全新的形式，因而出現了生涯網格（career lattice）的概念。這個名詞最早出現於一九六六年，但是直到最近才有專書 探討。如果你在網路上搜尋「生涯階梯」，資料量是「生涯網格」的十二倍之多，這也代表了單向的生涯發展思維仍是最普遍的想法，完全忽略了現代勞動市場的現實。
生涯網格與生涯階梯的發展途徑(如何在贏者全拿的職場中生存)
事實上，現代生涯的發展路徑除了必須在單一部門專業持續向上晉升、承擔更多責任之外，同時也必須接受跨部門的平行移動，甚至是降轉，才有可能再更上一層樓。我們舉個簡單的例子，用圖說呈現生涯網格發展與傳統的生涯階梯路徑有何不同。（當然，我們使用的工作職銜以及要求的工作年資，每家企業會有所不同。）
換句話說，我們用視覺化方式說明一個人如何逐步成為帕雷托最適高階主管。臉書營運長桑德伯格曾提議，生涯方格架（career jungle gym）會是恰當的比喻，或許你可以把第三維度視為公司類型（大型企業、新創公司、專業服務公司等）。
不論你偏愛網格或是方格架的說法，平行移動和降轉不僅是可以被接受的，而且是必要的，唯有如此你才能達到你想要的成就。畢竟，很少有企業主會同時提供你兩種工作機會，你要不是在同一個部門內升遷、承擔更多責任，就是平行轉調（甚至是降轉）至另一個你未曾經歷過的部門。
除了完成工作，更要累積能力除了生涯發展路徑發生轉變之外，現代大型企業的組織結構也有了變化，例如高德納研究公司（Gartner）的人力資源部門所推動的改革。主導改革的布萊恩．庫洛普（Brian Kropp）告訴我，二○一○年初期他和同事觀察到有幾項趨勢同時發生。全球金融危機爆發之後，企業開始刪減中階管理人力，降低成本。這也就意味著升遷機會變少，而且每次升遷就是一次大躍進：在過去，如果你管理五個人的團隊，兩年後便可升職管理十個人的團隊；但現在，一位有潛力的經理人必須等待五年的時間才有機會升職，但是很可能從管理五個人的團隊，直接升遷至管理三十人的團隊。因此，愈來愈多人因為等待多年、苦無升遷機會而倍感挫折，而獲得升遷機會的人卻因為職務跳級太多，無法勝任新工作。
傳統的升遷模式愈來愈少見，而且職務躍升的幅度也比以前要大，但年輕人依舊渴望向上爬，此外科技的革新顛覆了許多工作的本質。庫洛普和同事向企業提出建言，期待企業提供的升遷機會應該要能幫助員工累積更多元的歷練，同時更能適應變動的經濟環境。
「身為員工，」庫洛普說，「你必須思考，你需要在履歷上增加哪些經歷，才能在未來獲得升遷機會？而不是去想，這一季要完成什麼樣的工作任務，才能在此時獲得升遷。你不能只思考，要如何在這家公司建立生涯？你必須思考，要如何在任何一家公司都能獲得升遷機會？應該培養什麼樣的能力組合，才能幫助自己在任何生涯階段都能順利升遷？這聽起來確實很勢利，但是你一定要這麼想。」
至於該怎麼做，我們可以借用軍事和外交領域的概念。當一個國家派兵到遠方打仗或是指派外交官代表國家的利益，通常會有預定的期限，完成任務之後便繼續轉往下一個任務。企業界在討論生涯發展的議題時，也愈來愈常運用所謂的「任期」（tour of duty）概念。關於這一點，我們得感謝雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）。
刻意為職務設定任期創辦領英的霍夫曼現在是格雷洛克合夥公司（GreylockPartners）的創投家。他曾出版多本著作以及發表多篇文章探討數位時代的生涯發展策略，他認為在二十一世紀的企業探索生涯，任期模式是最好的方法。霍夫曼表示，在傳統模式下，得到一份工作其實是基於相互的欺瞞。企業讓員工誤以為，公司提供他這份工作是期望他能永遠留在公司。員工也假裝他們非常願意這麼做。事實上，多數企業和員工都心知肚明，總有一天雙方的情況會出現難以預料的變化，進而引發彼此的不滿情緒。每個人都知道，如果企業的經營受到重創或是員工的能力不再被需要時，公司必定會裁員。每個人也都知道，如果員工得到更好的工作機會，一定會辭職。無論是企業或員工，都不應活在幻想世界，假裝雇佣關係是永恆不變的；雙方應更誠實地描述彼此的關係，才能有更好的發展。霍夫曼相信，最好的情況是雇主說：「如果你能讓公司更有價值，就能讓自己更有價值。」然後員工會說：「如果公司幫助我成長茁壯，我也會幫助公司成長茁壯。」
這也可以解釋在領英創業初期，霍夫曼與某些員工設定明確的任期，通常是二到四年。當然，這樣的工作安排並不會阻礙員工留在公司更長的時間；這麼做的目的只是要讓員工理解，他是為了特定目的進入公司，幾年之後雙方會再重新評估，共同找出協助公司發展以及員工進步的最佳方法。有時員工結束任期後，會接下另一個新專案；有時候則是堅定地握手，然後送上最好的祝福。
其他專業領域也同樣運用類似的生涯發展模式。投資銀行和顧問公司會招募大學畢業生，提供兩年的分析師工作機會。主要目的是希望人員有機會流動，幾年後這些人便可轉換到新的工作機會，而非停滯不前。此外，大型集團通常會讓員工歷練與經營策略相關的各種核心職務，培養員工的管理能力；例如，在奇異，有潛力的高階主管會被派往印度的火車頭部門，三年後再被派往巴西的健康醫療部門，三年後再回到波士頓總部的企業策略部門待上兩年的時間。（霍夫曼提出的任期模式較為單純，相較之下奇異為有發展潛力的高階主管設計的職務輪調制度，是基於該主管會永遠留在公司的前提。）
霍夫曼對於現代職場現況的分析相當有力，他所提出的解決方案也相當吸引人。至少在二十一世紀的經濟環境，擁有一份工作其實比較像是與某個人約會，而不是維持（高品質）婚姻。結果也許是好的，甚至是很不錯。也許維持一年，或是更長的時間。但是你必須要有心理準備，總有結束的一天，企業和員工應該要很清楚自己希望從這段關係中獲得什麼。如果你希望成為帕雷托最適高階主管，就必須拓展有助於你勝任下一份工作的相關資歷。
霍夫曼的「任期」必定會產生「三年之癢」現象。接任工作的第一年，你得學習熟悉工作的相關事務。第二年，你開始做出改變，在新的工作角色建立自己的行事風格。第三年，你開始獲得回報，並對一切感到舒適。這時候你得做出選擇，享受這份舒適感，並在現有的工作崗位上持續進步，只是報酬會遞減；或者你可以跳脫舒適圈，累積新的經驗，讓自己不斷成長。
這正是高盛合夥人伊斯梅的親身體驗。在每個關鍵時刻他都面臨了以下的選擇：繼續留在已經做出成績的工作崗位上，或是要求自己去嘗試讓自己感到不舒服的新事物，每一次他都選擇了後者。他一次又一次地進入不熟悉的情境，這正是他訓練自己的方法。「就某種程度來說，我想我只是不希望自己過得太舒適，」伊斯梅說。
如何擁有成長心態？很明顯地，上述資料和故事精準地反映了當今的生涯發展原則：你必須擅長不同的工作，建立市場需要的能力組合，與不同類型的專才團隊合作。不過，你真正要採納的建議其實範圍更大、但也更簡單：保持開放的心態，不斷自我提升，渴望嘗試新事物，習慣不舒適感。
史丹福大學心理學家卡蘿．杜維克（Carol Dweck）在她於二○○六年出版的《心態致勝》（Mindset）書中提到了「成長心態」（growth mindset）的重要性，另一個對比就是「定型心態」（fixed mindset）。十多年後，我訪談的多位資深主管大多具備成長心態。事實上，我一再看到同樣的結論：要能培養有助於你在現代企業生存的能力組合，就必須具備成長心態。具備杜維克所說的「成長心態」的人，會面臨「三年之癢」，也就是在某個工作職務上感到過於舒適，導致他們選擇將生涯視為一連串任期，並促使他們透過大量的平行轉調機會，將自己培養成為帕雷托最適員工。
但這又引發了另一個問題：我們是否能夠改變自己成為這類型的工作者，建立這類型的生涯？當然，每個人天生具備不同能力，而且在不同環境下成長。但是我們必須強迫自己接觸不舒適的新領域；我們在學校學習的學科或是在職場上努力嘗試的工作經歷，都必須跳脫自身的舒適圈。一般運動員可能會接受肩膀和手臂肌力強化訓練，然後是腹部，再來是腿部；但是現代運動員如果希望出人頭地，還必須透過延展運動或是瑜珈提升自己的彈性。培養成長心態、讓自己成為帕雷托最適員工的關鍵就在於累積多元的經歷。
這種心態並非是履歷表上的一行字，而是一種內心渴望，促使我們每隔幾年便回頭重新檢視自己的生涯發展，並嘗試新事物，即使沒有老闆強迫我們這麼做。我們可以運用各種方法，在人生的任何階段去做嘗試，愈晚開始風險愈高。每當有主修英文的學生報名登記艱澀難懂的經濟計量課程，或是個性害羞的資訊工程師試著加入辯論社、培養自己的溝通技巧，或是有抱負的化學家決定為大學報寫稿等等，這些人事實上就是在訓練自己適應不舒服的感受。
在職涯初期，通常會有許多相較於資深員工而言，風險較低的工作機會。高階主管可能要求你協助處理某個特殊專案、成立某個委員會、監督實習計劃；或是業務團隊要求工程團隊有人陪同一起拜訪客戶。
上述提及的所有情境，不僅僅是表面上透過嘗試新事物以及在生涯網格中平行移動，拓展多元的工作經歷，真正的關鍵是進入不熟悉領域的行動本身，也是一種自我訓練的方式。
※本文內容授權自 《【如何在贏者全拿的職場中生存：掌握被需要的跨域能力、分析自己最適職能、打造專屬的生涯策略 】書籍 / 天下雜誌出版》 ，未經授權不得轉載。
