彼此共享的奮鬥，才是最甜的果實

2014-10-8
文／賽門．西奈克

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圖片來源：[Jasmina]／Getty Images

我們生活在已開發國家，一般不是為了生存工作。我們擁有的東西到超過所需，多到就算浪費也無所謂。根據亞利桑那州大學土桑分校（University of Arizona in Tucson）人類學家提摩西．瓊斯（Timothy Jones）2004年的研究，有多達50％準備採收的食物沒被吃掉。

事實上，美國家庭購買的食物平均有14％被浪費，其中15％是還沒有過期的產品，平均每年丟棄的肉類、水果、蔬菜與穀物產品將近600美元。光是學習如何保存或冷凍更多食物每年就能省下將近43億美元。

開發中國家失去的食物數量跟美國大致相同，不過他們沒有丟棄食物。斯德哥爾摩國際水資源研究所（Stockholm International Water Institute）指出，開發中國家有多達50％的糧食因為腐敗和不適當的儲存而沒被吃掉。開發中世界失去50％的糧食供給是因為沒有適當保存食物的方法；而已開發世界的我們失去50％食物是因為我們覺得不必要而丟棄。

這就是擁有太多東西的負擔。我們很容易可以消耗或處理掉不需要的東西，因為還有更多東西隨手可得。我們的揮霍並不是一個新現象。我們舊石器時代的祖先就是這樣生活。

為什麼智人開始農耕，有個理論提到是因為他們一開始就珍惜他們可以取得的資源。可以說我們從洪荒之初就一直在浪費擁有的一切，而當我們沒有條件繼續浪費時，大家才會開始調整。這些日子以來，太多組織領導者似乎在浪費人們的善意。我不知道要多久他們才不會這樣。

如果光是衡量美國人丟掉的食物、能量，以及大肆揮霍金錢的方式，就可以的出實際需要的量。而這正是我們最大的挑戰：在這個社會，我們沒有感覺到負擔。一個大家共同承擔的負荷是讓我們團結一致的原因，較少的困苦意味比較不需要合作，意味催產素會更少。很少人會在天然災害發生前就志願幫助有需要的人，只有在災害發生之後才這麼做。

在當前的時代，食物、資源和選擇都充沛不缺。超市提供的產品或電力供給都非常容易取得，讓我們認為一切都理所當然。這就是所謂的商品化。也就是當資源變得無處不在時，失去原先認知的價值。

電腦曾經是驚人的特殊工具，像戴爾（Dell）這樣的公司利用這些價值不菲的機器打造出龐大的生意。然而隨著供給增加，價格滑落，產品變得商品化，隨之而來的是我們對這些工具在生活中的賞識程度隨之降低。「豐盛」破壞了「價值」。

我們只有在需要努力或很難獲得的時候才會珍惜，這些東西對我們才有更大的價值。無論是深埋地底的鑽石、成功的事業，或者一段人際關係，都是因為取得需要經歷的辛苦掙扎，才賦予這些東西可觀的價值。

我們會歡喜記得的不是工作，而是同志情誼，是一群人如何團結合作地把事情做好。

工作中最美好的日子

當我們被問道「工作中最美好的日子是什麼時候」？極少數人會談起一切順利的日子，例如，努力進行的重大專案準時結案，而且預算還沒有超支。想想看，我們努力工作讓事情順利進展，照理來說應該是相當不錯的日子。但奇怪的是，風平浪靜、一切按計劃進行的日子並不是我們懷念的時光。

對大多數的人來說，工作中幾乎每件事都出錯的專案反而有著更溫暖的回憶。我們還記得整個團隊如何挑燈夜戰到凌晨三點，吃冷掉的比薩，幾乎差點就趕不上結案日。我們都會牢記這種經驗，視為工作中一段美好的時光。這不是因為專案本身有多困難，而是因為我們共享這趟艱辛的旅程。

我們會歡喜記得的不是工作，而是同志情誼，是喔群人如何團結合作地把事情做好。這個原因再自然不過。當我們辛苦掙扎，努力相互幫助的時候，我們的身體就會釋放出催產素。換句話說，當我們共享艱辛的時候，在生物學上，我們的關係就會愈來愈密切。

聽我重複說同樣的話你可能會覺得厭煩，但我們的身體正試圖鼓勵我們重複做對我們有好處的行為。在日子難過時，除了讓我們因為彼此互助而感覺良好，還有其他更好的方法能保護我們的部落、組織或物種嗎？我們那些「工作中最美好的日子」都是我們互相幫助，彼此撐過或克服困難的時光。

如果那些日子沒有留下美好的回憶，可能是因為團隊沒有真正團結，普遍出現在背後陷害其他人與自私自利的行為。當我們處於必須捍衛自我的公司，即便那些「工作中美好的日子」從生物學的角度來看仍舊是糟糕的時光。

軍人會滿心歡喜地談到在外駐紮的時光。這群人在嚴峻條件下生活，面臨真實的危險威脅，卻對這些時光有著美好回憶，這似乎很怪。他們可能不會說他們樂在其中；甚至會說很討厭那段日子。

然而，讓人驚訝的是，有太多人會提到很感激有這些經驗。這是因為我們感受到催產素，明白由於有其他人幫助，我們總算能撐過那段時間。一旦撤回基地，這種人際關係也可以幫助這些官兵處理艱困的情況。跟主流看法不一樣，前線軍人的自殺比率反而比留在後方的人略低。有個理論認為，當他們的團隊一起去面對外部威脅時，沒有上前線的人反而更難應付孤獨。

在資源匱乏且危險迫在眉睫的時候，我們自然會團結一致。這就是為什麼穿著不同制服的四大軍種在戰爭時可以攜手合作；但回到五角大廈就像被寵壞的小孩彼此鬥嘴。在戰爭時，當不確定性很高、外部威脅很真實的時候，大家會合作以提高生存和成功的機會。

相較之下，一旦回到五角大廈，當失去巨額預算變成眼前面臨的最大威脅，各軍種的領導者往往會以保護或推動自我利益為名，相互對抗。在戰鬥中一個軍人犧牲自己以幫助其他軍種的人的故事很常見，在五角大廈中，一個軍種犧牲自己來幫助另一個軍種得到需要的東西反而很少見。

如果要迫使人類合作度過艱困時期，物種才能茁壯成長，那麼，我們需要做的便是重新界定在豐饒過剩的當前年代中，學習重新適應「艱困」。要了解在這些複雜的條件下，我們該如何依天性來運作。

我們並不需要放棄富饒的生活、過著和尚般的生活才做得到，讀者們應該會鬆口氣。我們面臨的挑戰是，我們對未來的願景局限在我們可用的手段。我們需要重新建構願景，比我們擁有的資源更加遠大，然後付諸實踐。

重新定義「打拚」

小型企業的創新往往繞著大型企業走，這並非偶然。雖然大型企業幾乎都是小企業靠著創新起家，但當企業變大時卻好像失去創新能力。這些日子以來，擁有豐沛資源的大公司想要創新，唯一的方式似乎就是併購有遠大想法的小公司。然而大企業的領導者可曾停下腳步思索，為何那些資源稀少、員工人數少但會一起打拚的小公司反而可以提出最創新的點子？規模和資源不必然是優勢。

對小型企業來說，員工因為資源有限，非得一同打拚不可，而且是跟一心一意要從無到有打造成功的人共事。這是一個很好的公式，但對已經共同吃苦且成功的組織來說，重新創造出這樣的條件極其困難。

這是我們覺得蘋果讓人著迷的一個原因。蘋果多次複製成功經驗，從蘋果I＆II到麥金塔、iMac電腦，從iPod、iTunes再到iPhone。他們不是尋找新方法來推銷舊產品（大多數成功企業都這麼做），他們發明新產品，並在新的產業中競爭。

我們已經知道人類這個物種不是在豐富資源的條件下誕生。當我們身處資源豐富的環境時，我們的內部機制反而可能會短路。我們也知道，如果影響人類行為的化學物質失去平衡，公司員工就會有更大的風險屈服於由多巴胺驅動、具備短線癮頭特質的獎勵機制。我們還知道，要等到催產素和血清素流竄時，大家才會一起合作。

成功組織的領導者如果想要創新、或是掌握員工的忠誠度和愛護，就必須重新定義公司面臨的挑戰。重新定義的條件不是用絕對值來看，而是要用相對於他們成功的條件來看。換句話說，在安全圈外的危險和機會應該被放大，以配合組織規模。讓我解釋一下。

小公司得辛苦打拚，因為它沒有足夠資源確保自己可以存活。生存是非常現實的問題。人與人之間能密切合作、想出辦法來解決問題，往往就是成功和失敗的分水嶺。試圖用錢來收買解決問題的方法成效比較差，也無法持續。

相反地，更大、更成功的公司因為資源豐富，並不擔心生存問題。生存不是動力，成長才是。但我們已經知道，成長是抽象不具體的目標，無法激勵員工。組織領導者必須提供要員工成長的理由，才能點燃大家的奮鬥精神。

要真正激勵員工，就需要一個比可用資源還更大的挑戰。我們需要與這個世界有關但卻沒出現過的願景，我們需要一個讓員工上班的理由，而不光是一個要去實現的雄偉目標，這就是偉大的組織領導者要做的事。他們設定的挑戰艱鉅，實際上根本還沒有人知道要做什麼、或者要如何解決它。

比爾．蓋茲為微軟設定的目標，是每個人的辦公桌上都有一台個人電腦。這個願景的成果如何？雖然微軟在已開發國家可能已經大致實現這樣的目標，但離這個目標全部完成還有一段很長的路要走。

就像小型企業一樣，如果大型組織可以依據既有能力來設定挑戰，人們就會想辦法來達成，創新就是這樣來的（可悲的是，微軟的領導者破壞推動他們尋求創新所需要的根本條件，這很大程度可以歸咎於鮑爾默領導無方，他傾向砸錢來解決問題，在必要時犧牲員工）。

賈伯斯打從一開始就說「要在世界留下烙印」。更實際的說，他相信人類想要真正掌握科技的全部價值，唯一的方法就是讓科技適應我們的生活，而不是要我們適應科技運作。這就解釋為何直覺式的界面和簡潔風格成為推動這個願景的關鍵。

如果組織領導者提供員工一個可以相信的東西，如果他們提出的挑戰比擁有的資源還大，但聰明才智仍可以處理，員工就會付出一切解決問題。而在過程裡，他們不僅會創造並推動公司前進；他們甚至可能在這過程中改變一個產業，或改變這個世界（就像早期的微軟一樣）。但如果資源比眼前的問題還大，那麼豐富資源反而會對組織成員造成反作用。

雖然可能要跨出許多小步伐才能造成大躍進，但小步伐並不會激勵我們，大躍進的願景才會。只有當我們承諾投注精力落實願景之後，才能在回顧生命時對自己說，我們這項工作真的很重要。

人的價值

米爾格蘭在1960年代針對權威與服從進行的實驗顯示，相信有更高權威存在的人比不相信的人，較不可能服從他們懷疑可能會傷害別人的命令。這項實驗裡，沒有把科學家視為最高權威的志願者，才會拒絕完成實驗。正因為他們堅守一個更遠大的目的，他們才有力量不盲目地聽從命令。

在企業裡，我們的老闆或客戶都不是最高的權威。就算是上市公司，股東或華爾街分析師也不是。信不信由你，小型公司最終要回應的也不是投資者。這些「權威」都是米爾格蘭實驗中穿著白色實驗長袍的科學家。

在工作中，他們也許是權威，但絕非可以左右我們決策的最終權威。正如米爾格蘭的研究讓我們預測到，擁有強烈問題意識、強大目標意識，以及能勇敢頂住華爾街或抽象股東壓力的領導者與企業，長期績效更為優異。

查普曼努力工作，確保公司保持獲利並繼續成長，但他僅把獲取利潤視為用來服務貝瑞威米勒公司員工的手段。在他心中，利潤是燃料，而不是目的。查普曼回應的是一種更高的權威，覺得自己有責任照料公司的所有兒女。查普曼勇氣十足，懂得不去理會要求他為了美化財報數字做出短期決策的人。

人類茁壯成長5萬年不是因為擁有服務自己的動力，而是因為我們受到激勵，要為其他人服務。

跟只是利用勞工從中獲利的人相比，好市多的辛尼格相信他對公司員工肩負著更高的責任。海軍陸戰隊領導者受到的訓練是要把他們帶領的海軍陸戰隊員放在自己之前。西南航空的每位執行長都知道他們的第一個責任是他們的員工。服務好員工，員工就會好好服務客戶，最終會推升業績和效益，讓所有利害關係人受益。優先順序要這樣設定才對。

這些卓越的領導者和在他們的組織工作的所有人都相信，他們是為了一個目標服務，不是服務帶著自私動機的外人，那個目標永遠都是人，每個人都知道自己為何而戰。

當一家公司宣稱目標是要成為全球領先廠商、變成一個家喻戶曉的名字，或是生產最棒的產品，這些目標都是自私的欲念，在公司之外沒有要提供價值給任何人（甚至不給公司裡的每個人）。這些目標無法啟發員工，因為這些目標稱不上真正夠資格的目標。沒有人早上醒來就覺得受到激勵先達成這些目標。換句話說，這當中沒有一個是比公司還要大的目標。

人類茁壯成長5萬年不是因為擁有服務自己的動力，而是因為我們受到激勵，要為其他人服務。這就是12個步驟的價值所在。我們需要領導者提出一個很好的理由，讓我們願意承諾關照對方。

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