員工愛這家公司，客戶才會也愛

2014-10-6
文／賽門．西奈克

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圖片來源：[LWA/Dann Tardif]／Getty Images

企業的績效跟領導者的個性與價值觀關係密切。高層領導人的個性和價值觀設定組織文化的基調。威爾許寫了5本領導的書，並把自己的臉放在所有書封上。應該可以他喜歡出名，而他的公司文化也會起而效尤。

在威爾許統治下的奇異，人們互相攻訐。奇異員工做事的動機是不顧一切，盡可能讓自己看起來意氣風發。受到多巴胺驅動的成就快感變成最優先的事，接著在血清素的激發下，一心追求地位。拿第一是唯一要緊的事。噁心的催產素，閃邊吧。

詹姆士．辛尼格（James Sinegal）卻不一樣。他經營公司的方式跟威爾許完全相反。大多數的人甚至不知道辛尼格是誰。他不把自己的臉放在東西上面，他寧可把功勞留給員工，而不是他。身為好市多（Costco）創辦人，辛尼格從1983年到2012年1月退休前都是這家公司的掌舵者。不像威爾許，他相信要有均衡的企業文化，其中一項就是以照顧員工優先。

辛尼格知道，如果公司對待員工像家人一樣，員工會用信任和忠誠回報。他拒絕接受零售業、尤其是大型量販業界中普遍持有的觀點，認為公司要成功就必須將工資壓低，把員工福利減到最少。他以人為本的態度變成組織文化的基礎。在這種文化中，社群性化學物質得以照常運作，進而允許員工培養出信任感和合作精神。員工會因為尋找解決方案和更好的做事方式受到褒揚。員工會照顧彼此，而不是相互競爭。

辛尼格和接班人克雷格．杰利内克（Craig Jelinek）因為這種做法遭到不少華爾街分析師的攻擊。早在2005年，當辛尼格拒絕讓員工負擔更高比率的醫療保健費用時，桑福德伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein & Co.）分析師艾默．科兹洛夫（Emme Kozloff）就指責他「過於仁慈」（我猜辛尼格私下應該很喜歡這個說法）。不聽外部要他追求私利的建議，正是讓像辛尼格這樣的執行長成為領導者而不是追隨者的一項因素。

說到這裡，如果有人評論像辛尼格這種執行長事實上對企業有利應該毫不意外吧！如果你在1986年1月同時投資奇異與好市多（那時好市多剛上市，而威爾許已經擔任奇異執行長好幾年）到2013年10月本書撰寫之際，奇異上漲6倍（約等於S&P500指數的平均值），同時好市多上漲12倍。

雖然在奇異股價最高點時，這筆投資的報酬也漲到1.6倍，但要達到這個高峰卻像是坐雲霄飛車一樣，而且也無法保證可以算準在股價正要下跌前獲利了結。然而投資好市多卻會享受一趟相對穩定、平坦的旅程，即使在經過經濟不景氣的驚濤駭浪也一樣。這進一步證實洛林科夫博士的研究：雖然權力下放在短期的效果並不顯著，但隨著時間經過會愈來愈好。

好的領導就像做運動一樣，如果只看一天，身體幾乎沒什麼改變。事實上，如果我們僅拿某一天的身體狀況跟前一天比較，我們會以為自己的努力白費。只有拿幾週或幾個月前的照片比較，才會看到明顯的差異。領導力的影響也要用長遠的眼光判斷。

不像威爾許，辛尼格建立強大的安全圈，讓公司不論景氣好壞都能安然無恙。他打造的組織也超越他的生命，這就是為何即使在他退休後，好市多的獲利仍能持續成長。當然在經濟嚴峻時期，好市多的成長也隨之放緩（2008年下半年股價不振），也並非每家分店的業績都很亮眼。

但是，整體來看可以發現，被多巴胺快感操控的公司績效不會穩定。績效在短期確實能鼓舞士氣。但正如所有以多巴胺為誘因的情況一樣，這種感覺不會持久。相反地，當血清素和催產素能保持平衡，焦點放在士氣第一時，績效自然會出現，而且這股強烈的感覺會持久不墜。當員工感覺替公司工作很好時，他們會更努力工作，這樣的順序才對。

好市多的成功是因為它認識到員工就像家人一樣，而不是忽略這個事實。好市多是很好的工作環境實際上推動公司績效。換句話說，對員工好的事對好市多的股東也很好。今天好市多是美國的第二大零售商，世界第七大，而且完全沒有成長放緩的疲態。「華爾街是從現在到下週二賺到錢的行業，」辛尼格說道，「我們這行是要建立一個組織，一個我們希望可以從現在開始永續經營50年的組織。」

即使是2008年開始的經濟衰退期間，好市多的年獲利仍舊超過10億美元，同時繼續保持零售業薪資最高的紀錄，還有將近90％員工享有公司提供的醫療保險。好市多給員工的平均時薪約20美元（聯邦規定的最低工資只有7.25美元）。相較之下，沃爾瑪在美國的全職員工，平均時薪約13美元，而且只有一半的員工享有公司提供的醫療保險。

故事還沒結束。當沃爾瑪和其他大型零售商積極游說反對調漲最低工資的規定，好市多的高層主管卻強力表達支持之意。「與其將工資壓到最低，」杰利內克在2013年一份支持的聲明中表示，「我們知道從長期來看，將員工流動率降至最低可以把員工的工作效率、承諾與忠誠擴展到最大，反而更有利。」好市多領導者相信，每家公司都應該將安全圈擴大到納入每名員工，包括最基層的員工。

2009年秋天，衰退的經濟開始重創零售業。好市多也跟競爭對手一樣受到壓力。2009年4月好市多宣布營收下滑27％。產業衰退，一些連鎖店宣布裁員。這時辛尼格怎麼做？他批准時薪增加1.5美元，並分成3年調漲。根據好市多財務長理察．加蘭蒂（Richard Galanti）表示，辛尼格一直堅持的態度是，在經濟衰退期間，員工需要額外的幫助。

「經濟很糟，」據稱辛尼格曾跟加蘭蒂這樣說，「我們應該想辦法如何給員工更多，而不是更少。」這並不是說好市多從沒有裁過員。他們也曾裁員，2010年初，紐約州東哈林市（East Harlem）新成立的店面出現失望的業績後，450位員工中有160人收到解雇通知書。但好市多與奇異這類公司之間的差異是，好市多把裁員當成最後的手段，而像奇異這樣的公司則把這個手段當成一般策略。

在這種態度主導下，好市多的人事流動率非常低，計時員工的流動率不到10％。人們去沃爾瑪上班是因為想要一份工作，但到好市多上班是因為期待一個未來，以及屬於一個團隊的感覺。好市多還喜歡拔擢長期員工擔任高階職位，而不是從外頭延攬人才，也幾乎沒找過商學院畢業生當經理人。

根據《彭博商業周刊》（Bloomberg Businessweek）的報導，好市多有超過2/3的倉庫經理都是從收銀員與類似的基層工作做起。這是好市多的領導者的一項保護措施，確保他們長時間打造出的安全圈能保持完好無缺。從中受益的人會堅守這個安全圈，保持強大不墜，這就是忠誠的價值。

直到員工先喜歡上公司，客戶才會愛上這家公司。