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披薩、錢和簡訊,那個最能激勵士氣?

  • 2021-3-4
  • 文/賽門.穆勒、茱莉亞.達爾
  • 圖/詳見圖說
圖片來源:freepik

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杜克大學著名的行為經濟學家丹.艾瑞里(Dan Ariely),他的實驗室是我們覺得名字取得最好的:進階後知之明中心(The Center for Advanced Hindsight)。各地老闆都熱衷於了解如何激勵生產線工人、提高生產力,在相同的時間內生產更多產品。艾瑞里將員工分為四組:

對照組(之後再對這群人進行介紹):像以前一樣繼續工作。

有一組在達到某些目標時,可以拿到披薩券,這是假設人們在一定程度上受到免費食物的激勵。

有一組因實現某些績效目標,獲得現金獎勵。

有一組如果達成目標,會收到主管的祝賀簡訊(像是「做得好」或「太棒 了」之類的話)。

想一下,預測看看,哪些組提高了生產力?哪個組的生產力進步最多? 有一派認為,第三組的生產力應進步最大,因為人們對金錢誘因有所反應。假設工廠工人可以增加產量,他們就會這樣做。披薩可能有點用(因為有免費披薩可以吃,也許午餐就不用花錢了)。但是,由於並非每個人都喜歡比薩,也不是每個人都一直喜歡比薩,因此它的效果應不如現金。

然而,真正的情況是這樣的。在第一天,比薩是最成功的激勵因素(也許我們都喜歡免費的午餐)。但是,一週之後,最強烈的激勵因素是老闆的讚美簡訊,擊敗了披薩和現金。

這項聰明設計的研究裡有幾點值得欣慰。首先,這顯示我們是很有影響力的社交動物:他人的回饋會給我們極大的激勵,並且影響我們的表現。其次,在職場甚至在生產線上,激勵措施也可能與冷冰冰的現金或數字無關。相反的,我們可以純粹透過認可和讚賞,來激勵他人有好的表現。第三,我們有時陷入這樣的陷阱,以為誘因和動機必須是零和遊戲,牽涉到資源(通常是金錢)必須從雇主轉移給員工。

在設計誘因方案時,組織投入了大量的時間、精力和擔憂,認為這些方案能夠使組織用最小的誘因報酬,將績效和生產力最大化。艾瑞里的研究顯示,誘因(在這種情況下是稱讚)可以是完全免費的,也可以是成本非常低的。這樣的讚美實際上可以長期維持誘因的一致性:

企業主有誘因確保管理階層注意績效,同時把建立績效的成本降至最低。

管理者被「吸引」去注意員工的表現,而且要明確地辨識和欣賞員工有好的表現。

員工有誘因向管理階層證明他們至始至終在實現目標,並有被他人看見和欣賞的情感願望。

圖片來源:BCG頂尖顧問的高效決策力

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關於外在動機的注意事項

除了蛇和比薩的例子之外,關於使用誘因來創造外在動機方面,有幾點要注意。外在動機是由外在獎勵所驅動的動機:金錢或名聲是兩個很好的例子。顧名思義,內在動機來自內在。我們做事情的內在動機,是因為它能滿足我們自己。內在動機的行為是無論別人怎麼想,我們都會去做的。實踐內在動機的行為通常會更容易,因為我們非常想要去做,它們也往往是複雜的行為(例如,幫助他人,堅持困難或複雜的任務)。

身為領導者,可能會傾向添加外在動機鼓勵人們做某事。當你需要快速的結果時,可能會特別想要這麼做:「我們需要更多的資深主管來指導初階的女職員」;「我們必須讓使用者花更多的時間,對我們的軟體進行進階和複雜的測試!」我們傾向低估他人的內在動力,反而假設必須付錢給他們接受這種挑戰。但是,其他人就像我們一樣,也渴望做得好,或者在工作中遇到有趣的挑戰和正面的關係。

事實上,一項學術型的綜合分析對此提出了警告。心理學家愛德華. L.德西(Edward L. Deci)和他的兩名同事分析了128 項研究,並得出以下觀察結果:

提供金錢獎勵會破壞我們進行內在獎勵任務的動力(例如,我們覺得有滿 足感的事物,像是完成困難的拼圖),這稱為「排擠效應」(crowding-out effect)。

對於複雜的認知任務,需要花費大量心思,但又讓人覺得非常值得的事 情,這種排擠效應最強。

象徵性獎勵(例如禮物或公司獎勵)不會像金錢獎勵那樣具有排擠效應, 象徵性獎勵實際上可以改善內在動機。

當外在獎勵很明顯時(例如大筆的年終獎金),排擠效應最大,因為會被視為要控制人們行為的方式,要求人們以非常特定的方式來執行任務;或與截止日期、監督或威脅有關。

關鍵要點

誘因是激勵個人採取行動的工具,不一致的誘因是造成世界發生衝突和生產力喪失的主要原因之一。但是對於預期結果、相關投入和誘因系統的設計,事先進行仔細的思考,有助於預測和避免道德風險、代理和協調等常見問題。注意無效的誘因機制,並記住內在動機可能會幫助你,讓績效更好、維持更長久。

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※本文內容授權自 《【BCG頂尖顧問的高效決策力:12種直入問題核心、擊破難題,做好決策的關鍵策略】書籍 / 商業周刊出版》 ,未經授權不得轉載。

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