能真正以身作則的主管不多，因為並不容易，主客觀原因都有。以身作則的基本困難在於必須從部屬的角度看自己，這顯然不是大多數主管的專長，其中不乏習於嚴以待人、寬以律己者。另一個主要困難來自於管理環境，諸如目標改變、工作壓力、不同部屬對於管理的不同反應都可能使主管難保言行長期一致。
再者，許多人思維搖擺或理念不清，很難做好以身作則，高階主管尤其常見，因為高階主管面對的大多是模糊、矛盾或不同於自己既有認知的問題。
不能以身作則，部屬就不會信服信任，任何管理方式或管理技術的效果都會大打折扣。以身作則不是人員管理技巧之一，而是所有人員管理的基礎，不是因為不容易做就可以選擇不做的。
※本文內容授權自《袁大容的深度聊天室》，未經授權不得轉載。
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在新竹人，美國康乃狄克大學MBA，職涯初期曾在數家小型公司與上市公司擔任行銷企劃與策略規劃主管，並在1998年創立一家網路公司，其後因緣際會轉往人資領域發展，任職某大型外商零售業之人資副總時爲該公司贏得2009年人力創新獎，亦曾赴中國大陸工作，目前在台灣某大型連鎖飯店總公司擔任人資長。
在職場上走跳，難免會遇上一些和自己不對盤的同事與主管。主管的性格攸關升遷機會，更不可不注意。
多數的面試官都是主導，但你應該多問些問題，從中觀察對方的個性，把本來的單向面試，變成互相面試彼此的雙向面試。畢竟，假如花費很多的時間和精神，卻在到職後才發現跟這主管合不來，耗了兩三個月才離職，不是很划
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