職場紅人共同點 芝麻綠豆大小事都回報

• 2017-8-30
• 文／JPM
• 圖／The Natural Step Can

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「我覺得你非常不尊重我，事情為什麼不回報進度？沒空跟我講，總可以回信吧？」主管大王訓斥著小劉，小劉面色凝重，雙手如軍人般稍息背在後。雙唇顫抖但始終一言不發。

主管氣呼呼 部屬苦難言

對話結束後，大王氣沖沖地走向我，問我現在有沒有要緊事，找我去買杯咖啡。

「小劉真的很誇張！我還email列出一條條事務請他回報進度，這樣耳提面命還不夠嗎？」

「他有辯解嗎？」

「只說他事情太多太忙了，有誰不忙嗎？」

很巧地，隔幾天後有機會跟小劉一起下班，順口問問他的處境。

「大王今天發一封mail問我A怎樣了，隔天再發另一封問我B怎樣了，週末做一次問A到Z所有的案子怎樣了。我要怎麼回？」

採取報、相、連 滿足心理需求

工作十年來，我跟過EQ好的主管，也跟過罵我比做事更重要的低EQ主管。但不論是怎麼樣的主管，都很在意「回報」這件事，說是部屬建立信賴感的要務也不為過。日本企業對此有較完整的行為理論：「報、相、連」，也就是報告、相談（討論）、連繫，然而重點不在理論與技術，「報、相、連」的關鍵是滿足主管的「心理需求」。

主管一般來說會將主要任務切分成多個案子，並依照成員執掌進行派工。如果一個部屬有十件案子，五個部屬就有五十件。若是屬下可以主動告知專案的重點進度，這會兒讓主管感到安心，因為他可以專注在重要的事情上，而不用害怕漏掉事情。

小劉說他沒有回報進度，是因為他認為「無法回報」。一來不是每一件事都有進度，二來沒有時間做好報告文件。

其實主管並不是要每一件事都要不分輕重緩急地做完整報告。如果手邊事情真的太多，比起事後辯解工作負擔過重，不如先與主管「再次」確認輕重緩急，然後把心力放在重點事務上。如此一來，即使低優先性專案進度稍慢，也不會造成太大影響。

雙向思考 減少誤會提升效率

至於要做到什麼程度的報告，也可以請示主管後再做。免得主管想看的專案報告資料太少，而優先性低的專案，卻看到一份好幾頁的簡報。回報可使對力避免：「為什麼這麼努力，還被主管認為沒有產出？」的窘境。

相對地，主管應營造一種開放的氣氛，歡迎部屬邀約時間討論。主管與部屬間是應該要保持「距離」，但不是高高在上的「疏離」，這樣很容易讓部屬產生以下行動與後果──

一、工作做完才報告，產生不符合預期的意外：重工或花費時間補救

二、花過多時間製作報告，花較少時間執行事務：團隊生產力低落

三、害怕被責備，出問題卻知情不報：被上級認為管理失當

主管與部屬如能多向上或向下思考：「If I were you?」不但可減少誤會，更可提升團隊效率。

※本文內容授權自《自由時報》，未經授權不得轉載。

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