無移動、無需求、無雇用，進入三無世代，企業如何存活？

• 2021-3-25
• 文／遠藤功

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在疫情之後，我們迎來無移動、無需求、無雇用的三無時代，這樣的影響造成市場資源愈來愈傾向贏家全拿的趨勢，強化了商場弱肉強食的特質。不過，危機就是轉機，若企業能把握關鍵策略，不只能挺過這波衝擊，還能成為獨占市場的贏家。

減法經營，把握三原則強化守備

雖然疫情延燒超過一年，但新冠風暴真正的衝擊才正要開始。為了降低損害到最小程度，重要的是要確實強化守備。在高度不確定的狀態下，非常倚賴經營者的風險管理能力，若在此時還大膽冒進、放手一搏，風險都會相對提高，也更容易使企業經營走入險境。

愈是不安定的環境，愈要腳踏實地經營，這是千古不變的真理。何謂腳踏實地的經營？簡單來說就是重視現金流並減少浪費和費用，只投資真正必要的項目，至少在疫情明朗化之前，都必須謹慎以對，強化守備。

所謂強化守備，應該從根基開始檢討，也就是制度、固定成本這種過去不太 可能大幅調整的項目。在強化守備上，也有三個大原則。

一、人事：人員合理化（Down Sizing）

雇用過剩現今仍是多數企業的一大痛點。新冠之禍發生前我和某大企業經營者一起用餐，他表示雖然天天都在喊人手不足、人力不夠，但深入了解後才發現，不包含分公司在內，光總公司裡就有三成冗員。

配合船隻大小決定額定人數

新冠風暴後人員過剩的現象更為明顯，正因為發生了新冠疫情這種異常事態，反倒成為著手改革的良機。如三井住友 FG 總公司就裁撤了三成人力。該公司管理人數約為 15,000 人。減降三成就表示要裁員 4,500人左右，換算下來節省的成本就非常可觀。

現在的確是檢視整體人力配置的最佳時機，例如以優退制度縮減非必要的人力、重新檢視薪資級距，給予員工合理的薪資、透過企業內訓或提供學習機會，優化人力配置等，發揮組織中每個人的最大價值。

二、成本：瘦身成主流，化固定為變動

受新冠疫情衝擊最大的業界就是高固定費用產業。那些需大規模設備投資的產業，或養許多人的勞力密集產業，這些產業一旦面臨經濟活動停擺，稼動率銳減，就很難撐下去。像是航空、鐵路、鋼鐵等產業，都因此陷入前所未見的困境。

外包非核心業務，活化企業總部的維護費

壓縮固定費用的手段之一，就是讓固定成本化為變動費用化。如以約聘方式與專業導向人才及專家合作，這也是今後的人才戰略主軸之一。此外，企業也可以重新檢視業務，找出應由公司內部執行的業務，把非核心業務全部外包，大刀闊斧地調整工作內容。

巧妙活用外部資源，保持身輕如燕與彈性，是三無世代的基本戰略。如和其他公司共用設備或辦公室等，儘可能地瘦身，這也是現在企業必須做的事。今後如果進一步推動遠距工作，也就沒必要在市中心最高級地段養一間氣派的大辦公室了。象徵權威、大而華麗的企業總部也會在這波浪潮中漸漸消失。

三、獲利：掌握顧客變化，機動應對

強化守備不僅要改變過去的成本結構，能留住現有顧客，不錯失眼前的商機確實獲利，這也是強化守備的重要一環。疫情前和疫情後，顧客的購買基準和選擇方法已經開始有所改變了。顧客被迫必須做出改變，所以會用全新觀點，重新檢視誰才是足以支持自己改變的夥伴。

先專注在國內市場，透過開拓內需存活

由於各國市場都受到很大的打擊，短期間內還是會以國內產業與公司為優先，提供優惠措施。因此企業也必須重新放眼國內市場，確實開發內需。之前各國企業競相放眼海外市場，但現在應努力發掘內需，回歸國內市場。

以日本為例，受到新冠衝擊最大的觀光業就是一例。赴日觀光客的需求一口氣歸零，但日本 26兆日圓的觀光市場中，赴日觀光客的需求不過占約二成。而且過去前往海外旅行的消費者，也很可能因為追求便宜、距離近、時間短，以及相對安全等考量而回歸國內旅行。現在應該正視眼前的商機，確實獲利。

圖片來源： 圖片作者：fanjianhua，連結：freepik ，CC Licensed

※本文內容授權自 《【三無世代：無移動、無需求、無雇用，弱肉強食加速下的未來工作】書籍 / 天下雜誌出版》 ，未經授權不得轉載。

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