部屬能力差！要把他教到會，還是讓他走？

• 2016-10-21
• 文／游舒帆
• 圖／Emilien ETIENNE

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請人離開不見得是放棄他或者害了他，你硬留著他，讓他在這個無法發揮的公司，無法有好表現的崗位上，未必是對他最好的。

前陣子在幫基層與儲備主管上管理課程時，我援引了我前陣子寫的一篇文章：關於組織人才梯隊建立(中)-人才的選/用/育/留

文章中有一張圖片，我提到對於組織留才，如果你發現部門內有資深同仁明顯的能力不足，那你該選擇「讓他走」。

有個主管舉手提出他的觀點：「我們怎麼能輕易的放棄這個人，說不定是我們沒有教好或者沒有把他放對位置，所以他才表現不好。」

在管理課程中我非常喜歡有人提出各種觀點，因為這代表他們有在思考，有在吸收，開始建立起自己在管理上的思想，所以聽到這個問題時我直接問他：「所以覺得怎麼做才對？

他回答：「我認為我們應該好好的幫助這個人把事情做好，如果這個人無法達到我們的預期，那身為主管的也該負起責任把他教到會。」
我又問：「那萬一真的教不會呢？」
他回答：「那就考慮幫他換個工作，或許他能有不錯的發揮，但絕對不是一開始就考慮放棄他。」
我接著說：「這個人在公司有點久，如果我已經幫他換過部門，但他還是持續表現不理想，你會怎麼做？」
他回答：「努力教他，如果真的盡力了但還是不行，那他應該會自己離開才對。」
我追問：「那他如果怎麼樣都不走，你怎麼辦？」
他嘆了一口氣，回我：「唉，那也只能硬起心腸請他離開了。」

問到這，我做了一個總結：「其實請人離開不見得是放棄他或者害了他，有時候認真想想，你已經教了他，也嘗試幫他換了部門，但始終沒有好轉，這代表這個人工作表現不好可能是有其他原因，你硬留著他，讓他在這個無法發揮的公司，無法有好表現的崗位上，未必是對他最好的，有時候適時的認清適時，讓他趁早轉換跑道反而是個對彼此更好的選擇。」

大家聽得出神，有些人頻頻點頭，我接著說：「我很高興有人會問這個問題，因為這代表你是一個很好的人，很為部屬想的主管，我們在管理上都會不斷的面對這種理性與感性的糾葛，理性上你知道自己該顧全大局，該用對團隊、對公司最好的方式來管理部門，來要求部屬；但感性上你又不希望大家工作太累，不希望放棄任何一位成員，不希望彼此鬧得不愉快，但當兩者之間有強烈衝突時，你還是必須要做決定的。」

你是「好主管」還是「好人」？
其實在管理時，我自己總會面臨許多的掙扎，當看到部屬已經工作的很辛苦，但表現就還是沒達到水平，這時是要要求他再多努力一點把事情做好，他自己才可以因此而成長，還是應該要讓他好好休息，沒有達到要求就算了，下次再努力？理性的看，他沒有達到設定的標準，應該要自動自發努力一些，主管不能輕易的妥協；但感性上，看他已經這麼疲勞，要求他再做下去又於心何忍，我實在不想做壞人把人搞死了。

感性與理性之間的拿捏，可以看得出一個主管是「以事為重」還是「以人為重」，以事為重者，相對較理性，認為很多的事情該就事論事，不需要有太多的情感成分，所以他可能在要求員工加班、開除員工、訓斥員工時心裡不會有太多的感覺，因為他覺得這是理所當然的事；以人為重者，則會凡事思考到人的感受，例如加班會不會太累？他會不會不想加班？如果我開除他，他怎麼負擔家計？他找下一份工作要找多久？我這樣念他，他會不會受傷？感性的人時常會在內心上演這種糾結的小劇場，一般來說，他在管理時也會比較多愁善感一點。

我認為感性與理性不是一種極端，而是一種選擇，很多好人緣的人，在當了主管後極不適應，因為他不喜歡要求人或指正別人的錯誤，他覺得這些就像在做壞人，會破壞彼此的感情，也會讓自己變得不討人喜歡，所以他會試著把那些事情攬回自己身上做，部屬的工作做不完，沒關係我幫他做，這樣就不用要求人；部屬犯了錯，沒關係，我來扛，這樣就不用指正別人的錯誤。

人好又很能扛，在部屬眼中他絕對是個很好的主管，但時間一久，問題就慢慢出來，這個主管自己身上扛了一堆事與責任，每天忙得焦頭爛額，因為他做不來這麼多的事情，而團隊在欠缺要求與賦責的狀況下，成員的能力也一直停留在本來的水平而沒有成長，他扮演好人的時間愈久，對團隊的傷害就愈大，這對他與團隊來說是一種雙輸的結果。

如果你在管理時時常在「理性」與「感性」間衝突，別太難過，最少我跟各位都是一樣的，只是因為碰過的案例多了，自然已經知道如何處置，所以內心的小劇場都演得很短暫，好好的去想，去嘗試做些不一樣的決定，而別老是選擇偏理性或感性的一方，或許你會找到心的出路。

※本文內容授權自《游舒帆》，未經授權不得轉載。

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