態度比能力更重要？老闆其實不這麼想

• 2016-7-28
• 文／織田紀香
• 圖／nerdbabe

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很多人問過我：「用人應該看重的是能力還是態度？」大多數人應該會回答：「態度」。過去我也是一直這麼想。那現在呢？

舉個實際例子。一位態度很好的同事，做事相當認真、配合、主動，而且對於自己經驗不足之處，非常謙虛。在多數人眼中，他是一位態度很好的同事，不過他的能力卻普通，甚至離尚可標準還有一段距離，也因此只要有團隊工作，偶爾會聽到其他人評論他工作表現不適當。

這位同事在公司工作的這段時間，產出相當有限，不僅沒法達到公司期望，可能也造成整個專案進度與發展的落後。所以，他逐漸被調離一些重要專案，即便他態度很好，可卻因為能力不好，導致最後壓力反饋到他身上。

態度好可是做不好，隨著挫折與壓力日增，反而影響態度，從積極轉消極。他的好態度慢慢消失，轉而變得被動，本來就做不好的工作，做得更差，最後他自己無法繼續承受，沒辦法面對自己，終究選擇離開這份工作。

可能有人會問：「難道他不具備基本能力嗎？」

問題又回到：「用人到底是應該看態度還是能力？」

理想化的答案首選必然是「兼備」。可是當我們會問出此問題，不就代表眼前面臨的選擇就是只能在兩者之間擇一嗎？好能力的人難找，可態度「看起來不錯」的人還不少，因為不會有人來面試的時候就跩得二五八萬的模樣。所以，能力不好態度也不好的人，裝出「讓人覺得態度好」的狀況相對多。

表現出「好態度」不難，但卻不代表成為本質、本性。 那位同事，若撇開工作表現不談，人緣相當好，但他所負責的工作其設定之目標門檻本來就不高，遑論公司關注的項目在未來發展上能有什麼期待。最終公司依舊得看員工表現評斷適性，他還是得離開。

除了他個人的耗損外，這段時間他所負責的專案，可能使公司少掉一些競爭優勢、少掉一些發展機會。說多不多，不過就少掉這個人在該段時間所做的事情沒有結果罷了，即便這件事情有可能會發生在每個人身上，但在他身上因能力不足而無法輕易完成被交辦的事項，連帶讓許多工作延遲、停滯、消失。

可能你又會說：「若公司知道他能力不足，就不可能讓他負擔太重要的工作吧！」

事實上，每個人進到公司多少是要達成某些目標，依循某些目的。不論重不重要，公司付出去的每一分錢，多少都會期望「人效」的增加。 這不是大公司、小公司之間的差異才會去計較之事，是因每個人每個月公司都得付出相對成本，不論該人在公司做多久，公司就得給付相對應之薪資。公司給付薪資之目的不外乎就是為了穩定發展、持續前進。每位員工都是為了推動公司前進而存在。

某位教授曾說：「能力好態度差的人相對糟糕，影響公司層面更大。」 剛開始，我認同他這樣評斷。不過仔細想想，難道他這樣的講法客觀、科學、理性嗎？ 因為他並沒有清楚定義或解釋所謂的態度差是什麼，卻扣上帽子說能力好態度差的人會造成公司較大影響。乍聽之下不會直覺反應有什麼問題，不過謹慎推敲過後，其實他已經先入為主的設定主觀力場來評斷所謂的態度差與能力好之間的相對條件。 沒有人知道他的條件是什麼，但被引導到態度差是指「品性不良之人」。

那時候我認同這論點的理由，是因正巧面對公司裡的幾位能力非常好的明星員工，因能力卓越、突出，公司相當器重，也特別禮遇，給薪也很高。問題來了，這幾位MVP在工作之中非常難搞，要求特別多。當時跟他們工作，為了不意外擦槍走火，講話或是互動都會小心謹慎。

某次，我關心對方出席狀況，沒想到卻令他怒火中燒，直接找老闆告狀：「他不想幹了」。要求老闆得在我與他之間做出選擇，不做選擇的話，那他立刻離開公司，想要他去的公司大有人在。

這下老闆緊張了，立刻把我叫過去，足足罵我快40分鐘，最後要我出去跟他賠不是，說以後不再干涉、不再過問。 他勉為其難的接受，彼此回到工作崗位上繼續原本的事情。

在公司裡，常會聽到MVP們抱怨公司哪裡不好、誰做的不當、哪些事情看不慣，不管他們怎麼說，我只能靜靜的聽，不能隨便亂回應，要是一個不小心，惹惱他們離開，某些重要的事情就可能就會因此而停滯。

雖說如此，撇除態度問題，他們的工作能力上著實令人驚艷。 一個人要做15天的專案，在他們手上，甚至某人身上可能3天就有答案，5天就能完成整個專案。工作效率以及工作表現非常傑出，一個人負責的專案可能就是一般人負責的兩到三倍，即便如此，工作結果產出仍具高水準。這是所謂的「天才」，脾氣難搞、脾胃難養可是有著再多人都比不過的天份與能力。公司無法突破的障礙或困難，找他們通常迎刃而解。

我很糾結於這種現況。因為他們的表現是如此傑出，可卻態度難搞至極。 我以為用正規化的管理方式能改變一個人的態度，不過卻沒有想過與這些人的配合過程中，問題不一定是在某些特定的癥結點中，反而可能會是因為我本身的不適應或不習慣才無法有效找出適當作法來與對方互動、溝通。過程中，我不斷告訴自己他們態度是錯的，先入為主立場讓我看他們的眼光也變調，以致於我用那種眼光相應之行為來應對他們。 綜合前述兩個例子，我認為這答案因人而異，但要是現在的我，我會選擇能力好過於態度。因為，有能力的人難找，專業度足夠的人難尋，但態度好能力普普的人很多。

或許會有人覺得：「能力不好找進來培養後提昇過就夠了不是嗎？只要態度夠好的話。」我認為，這會有幾個隱性無法被解釋的問題存在：

每個人程度不一，無法有效確保這人在多少時間內培養到對應職能

即使培養起來，不代表未來態度就不會變差，過程中有很多不確定性

辛苦耗費時間把能力帶起來，結果說走就走的人不是沒有

每個人每個階段想要的目標都不一樣，都不同，特別能力提昇成長時

也許你會說：「那是因為公司制度與職涯發展沒有配套，所以難留人，讓有能力的人心委屈了，錢又沒給足夠。」

光是用這句話來形容這種處境，就有點不恰當，畢竟在他能力不足的時候，公司願意花心思培養，給時間、給資源、給機會去成長，因為公司在「培養能力」的過程中，導致發展變得緩慢，前進速度趨緩，能夠贏得市場的競爭相對有限，而回頭來怪罪公司後期給的不夠，著實弔詭。

一間總是在培養員工能力的公司，那就會一直停留在那個培養之前的水平，因為公司靠的是消耗既有有能力員工的時間、精神以及客戶服務的機會與品質來換取一個人的成長，這段過程中，勢必公司的整體競爭力不是等比成長，而是緩步衰退。能力好的人會因為帶能力不好的人耗費心思，可卻同時得兼顧公司整體發展與成長，一個沒做好，能力好的人反倒被淘汰。

這會形成幾種狀況，一是能力好的人離開了，能力不好的人起來，可卻承擔不住也跟著離開，惡性循環。

另一是能力好的人原本態度還好，可卻因為得承擔能力不好的人被雇用進來時的責任以及培養對方，導致該專心做好的事情沒有辦法做好，態度逐漸變差，後來在企業之中邊緣化，進而還是離開。 又或者是被培養起來的人，開始要培養下一代，這才發現太困難也離開。

或許有人會說：「但總會有被培養起來的人能承擔某部分工作，並提昇團隊整體戰力。」

有，可是相對比例不高，這是個「看不見的隱性投資」。企業應該投資在人才的成長與培育之中，我非常認同，不過我前述的說法或是立論都是建立在中小企業的「現況」之中。中小企業要具有獲利實力與能力，基本上得面對市場的現實競爭挑戰，本當團隊組織裡的人都得具備某種程度的能耐。因能聘用的人少，每個人在工作崗位上都得負責相當程度的企業發展，這些就是日常工作所做之事。公司一天沒有獲利可卻不能一天不付薪水。能力好的人得訓練人帶著起來，同時間還得肩負起公司營收增長與穩定的責任。可能力不好的人在過程中是消耗團隊向市場取得發展增長的機會，差別在於消耗的頻率與比例是多少而已。

問題出在於，當企業得面對能力好的人沒辦法花足夠心思把能力不好的人帶起來，這時，勢必還是要求能力做好原先被交付之工作，能力不好的人無法被有效的訓練、培養，成長幅度有限，在企業之中形成一慢性惡性循環。

可能有人會懷疑：「能力不好態度很好的人難道就沒有產值嗎？」

我自身經驗是，能力好態度不好的人，產值可能是60（以滿分100來看），但能力不好態度好的人，就算做得要死要活，產值卻可能只有20，這中間的斷層，很明顯會在公司的績效表現上看見。

曾有人問我「經營企業不就應該具備培養人才提攜後進的功能嗎？」只要企業能夠穩定持續發展，並具備足夠營收前提下，為了後續規模化發展，適度培養人才訓練人員是必經之路。甚至，企業有其社會責任，將經驗與知識傳承下去是相當重要之事。

重申一次，我絕對認同培養人才這件事情重要性，以此為前提，還得看許多企業之生存條件具不具備。中小企業面臨的窘境主要會是找不到有能力的人，無法吸引有能力的人加入，因此選擇堪用之人，用得好企業就活得久，用不好就短命去，經營歷程中為了將就現況，把有能力的推給沒能力，試圖想要在中間找到平衡點，要是平衡點沒有出現時，環境會逐漸崩解，經營壓力一樣會從內部開始潰散。

我想談的不過就是企業經營者之態度。想要什麼樣的結果就得用什麼樣的人，不同能力的人會產出相對不同結果，這是多種組合設計，非為簡單二分法就可以解開之答案。

時間，決定了一間企業在市場生存的籌碼，一間可以在越短時間內搶占越多資源的企業，其生存力量越強，決定企業反應速度的快慢，看得是內部人員能力的平均水平。

誠如一位主管說過：「團隊裡，當遇到一個人的能力是零分時，那只要跟他有所交集的人，在該領域都有可能會得零分。」

選能力還是選態度？站在經營者的角度，面對營收穩定與成長壓力，我會選擇能力，並調整我自己去適度習慣對方的態度。至於態度好可能力不好的，只能視公司實際現況來做分配與調整，要是公司有足夠的資源與本錢，有計劃性的能夠耗費心神、心力在培養人員的能力，這當然沒什麼不做的理由，唯一就是「期望值管理」得做好、做到位。

※本文內容授權自《 織田紀香》，未經授權不得轉載。

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