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認識這五種情緒造成的動機性偏誤,有可能讓你免去高額損失!

  • 2020-10-16
  • 文/狄帕克‧馬哈特拉 / 麥斯‧貝澤曼
  • 圖/yanalya

若干年前在美國紐約市曼哈頓區,一座合作公寓(編按:大樓的所有權屬於管理公司,而居民向管理公司購買股份,須通過管理公司的審核才可入住)居民和大樓的管理委員會起了爭執。爭議的焦點是909美元。這是居民為了防止孩子從窗戶跌落而裝設鐵欄杆的裝置費。問題出在哪裡呢?問題出在大家不清楚究竟是誰應該負擔這筆費用?居民認為大樓應該概括承擔,因為這是一個公共安全以及責任的問題。但大樓管理委員會卻有不同的看法,他們認為窗欄是居民要的,所以他們應該自行負擔,雙方爭執持續升高,最後進了法庭。

  一年之後,雙方的訴訟費用已經超過了1000美元。這本來應該是一個停止訴訟轉而談判的好時機,可是雙方都認為自己有勝算,於是官司就繼續纏訟下去。然後又過了一年,法律費用已經超過1萬美元,但雙方還是不願意庭外和解。他們之間的衝突已經不再是金錢,而是他們都認為公理應該在自己這一邊。

  最後,大樓管理委員會贏了官司,居民必須負擔那909美元。通常,勝利的一方應該會大肆慶祝,可惜的是,這個判決是在雙方共花了大約2萬美元訴訟費用之後才來到。這已經夠糟了,結果還有更糟的事。大樓的居民決定上訴,兩造又花了額外的3萬美元訴訟費。最後,上訴法庭維持原判,結果是兩邊為了909美元而花了將近5萬美元的訴訟費。

  這下是真的很糟了,但事情還繼續變得更糟。

  公寓大樓管理委員會對居民提出告訴,要他們負擔己方的訴訟費用。接下來的訴訟又讓雙方多花了5萬美元。最後,法官要兩造庭外和解,大樓居民被強迫負擔管理委員會一部分(不是大部分)的法律費用。最後總結下來:這場因為909美元而開始的窗欄大戰總共歷時六年,耗資超過10萬美元。

  不是所有在談判上所犯的錯誤,都來自於我們在先前章節中談到的認知偏誤,實際上,情緒對達成協議的影響也相當大。人類傾向於認為自己比較公平、比較好心、更有能力、更大方、更值得得到報償,比別人更可能獲得成功,這種傾向會讓問題變得更為複雜。這類動機性偏誤的結果是什麼?結果是讓我們比較容易做出並非最佳的判斷及決定。

互相矛盾的動機所造成的問題

  經濟學家湯瑪斯.謝林(Thomas Schelling)指出,每一個人的行為表現都像是兩個人:「其中一個希望有個乾淨的肺和長壽,另一個則喜歡菸草,或者其中一個希望有苗條的身材,另一個則喜歡吃甜點。」人通常都會面對內在的自我談判,一邊是做自己想做的事,另一邊則是做他們認為自己應該做的事。在真實世界的談判裡,「自己想要做的」往往蓋過「自己應該要做的」,最後導致會讓談判者後悔的行為或結果。那麼,該怎麼辦呢?

  我們的忠告:在進行實際的談判之前,談判者應該要能預期並且去解決「他們想要做什麼」和「他們應該要做什麼」,兩者之間的矛盾與衝突。你會發現,你的「想要做什麼」和「應該做什麼」之間,在談判前後其實是並行不悖的,問題只會發生在談判正在進行的時候。當談判進行得火熱之際,你會面對一種強烈的情緒,亦即你很想要滿足你的「想要做什麼」這一部分,但偏偏又和你「應該要做什麼」的這一部分有所扞格。

  幸運的是,你通常可以在事前預知自己想要做什麼而做出計畫。舉例來說,你也許能夠在談判前,就推斷對方也許會惹你生氣,目的就是使得你想草草接受對方的出價,或者是讓你傾向於做出短視的決定。你事前為談判所做的準備愈好,就愈不可能因為情緒衝動而損及自己的利益。因此,我們可以在這裡再一次確認,談判成功的一個關鍵就在於預先做好周全準備。

  我們現在可以回頭看一看那個合作公寓窗欄的爭議。爭議雙方在面對他們希望透過法律途徑解決爭端,以及希望能極小化經濟損失這兩方面的衝突時,他們能做些什麼呢?一個聰明的作法應該是:爭議雙方都在事前各自決定,自己願意花多少金錢和時間來贏得官司,如果法律花費已經到達他們事前所設定的限度,那麼,他們就應該停止法律訴訟,同時心甘情願付出窗欄費用。以這個案例來說,兩造都不太可能在案情升高之前,就願意把官司預算訂為上萬美元。因此,雙方在談判前各自的「想做什麼」和「應該做什麼」妥協的結果,可能會為他們省下數以千計的美元。

  另外,雙方也可以同意舉行一個沒有律師在場的第三者一日仲裁(同時雙方也都同意不管結果如何,都不能再有異議)。如此一來,雙方都可以表達意見,也都能從一個中立的第三者得到仲裁,但卻省下法庭的繁複程序及費用。

  還有另外一個方法,亦即爭執雙方將控制談判過程的權力,交給一個比較不涉及情緒因素的某人。譬如說,公寓居民也許可以要求某位親戚幫忙決定是否聘用律師、是否對法庭的決定提出上訴、究竟準備花費多少錢來打官司等。同樣的,如果非管理委員會成員(或者是不牽涉到最初爭議的管理委員會成員)在事情開始失控之後,能接管控制整個情勢,公寓居民也將會從中獲益。這就有點類似尤利西斯所採行的策略:放棄你想要去做某件事的能力,你就可以確認自己可以去做所應該做的事(這也可以解釋為什麼對於想減肥的人來說,儘量不要在家裡儲存垃圾食物才是正解。當誘惑來臨之際,讓你不吃的唯一辦法通常就是沒東西可吃)。

自我中心主義

  現在讓我們來思考一下《美國新聞與世界報導》(U.S. News & World Report)所做的調查結果:

● 問題:「如果有人告你而你贏了官司,他應該負擔你的法律費用嗎?」

→回答「應該」者的百分占比:85%。

● 問題:「如果你告了某人而你輸了官司,你應該負擔他的法律費用嗎?」

→回答「應該」者的百分占比:44%。

  這是怎麼回事呢?

  我們都很難躲過自我中心主義,或者說是偏向於對我們自己有好處的看法及期待。一般來說,談判者都會根據是否對自己有好處──或者自我感覺良好──來決定如何詮釋或相信某件事,以求能達到自己所想要的結果,然後還要以所謂的公平性做為基礎,找出方法來將自己的作法正當化、合理化。

  因此,當面對著是否由別人來支付他們的官司費用時,他們會表示:「為了防止人們無端興訟以及敗訴者必須承擔責任,所以由敗訴一方付費是公平的。」然而當情況反轉,變成自己必須為對方支付法律費用時,他們就會辯說:「法庭的判決可能對原告有利,也可能對被告有利,所以由單方負擔所有的費用是不公平的事,因為這樣做會阻礙人們追求司法正義。」我們也有理由相信,真實世界裡的爭議雙方,這方面的偏見還會更甚於參與前述調查的受訪者。

  我們要如何去克服自我中心主義呢?談判天才會服膺哲學家約翰.羅爾斯(John Rawls)的教誨,他建議當你要評估什麼才算是公平的時候(譬如說有關分配、奉獻、要求等),應該要把自己置於「無知之幕」(Veil of Ignorance)之下。也就是假裝你並不知道自己在談判或爭議中所扮演的角色,然後再來想像你所認為的公平狀態。也就是說,你要試著當作不知道自己在談判中究竟是代表哪一方。藉由這個方法來克服我們的自我中心主義之後,我們就可以在談判中消除掉一個衝突的來源,同時,當我們了解到其他人也會有這種自我中心主義的傾向,便可以更加準確地去體諒並認知他們的意圖。

過度自信、不理性地樂觀以及優越的幻覺

  美國加州大學洛杉磯分校(UCLA)心理學家雪莉.泰勒 (Shelly Taylor)在她所做的研究中顯示,成績優異的畢業生在是否能找到好工作、得到好薪水、如何享受第一份工作、是否能獲得媒體報導、是否能生下有天份的孩子等方面,常常都會有不切實際的期盼。他們也會認為如果跟同班同學比較起來的話,自己不太可能成為酒鬼、工作不力被開除、跟配偶離婚、變得心理沮喪或是身體出狀況。

  我們在談判時的自信,常常也會像這樣膨風起來:美國史丹佛大學商學院教授羅德.克雷默(Rod Kramer)發現,他所開設談判學課程裡的企業管理學生,有68%認為自己在談判中所獲得的成果,會排在班上的前25%以內。這些企業管理學系的學生也都認為,自己有能力比同儕學到更多,更能對班級的整體經驗作出貢獻。總的來說,對於我們自己能力的過度自信,以及對自己命運的非理性樂觀,會讓大多數人相信自己的未來肯定比別人更光明,更有前途。

  過度樂觀的談判者,也有可能只帶著一個解決爭論或達成協議的策略就上場,他們會假設自己的策略一定有效果,所以他們會費盡精力去設計這個策略,同時努力予以執行。只不過務實的談判者都知道,最初制訂的談判策略未必一定會奏效,所以應該準備好備案計畫。

  談判者不但會認為他們的未來前景比實際情況更好,他們也會認為自己比其他人的客觀評估要更好。優越的幻覺會讓人認為自己比對手更靈活、更有競爭力、更理性、更誠實、更公平、更能與人合作。

  然而,優越幻覺會帶來一個不幸的結果,就是太多平庸的談判者反而看不清自己,不思去改進自己不如人的談判技巧。有趣的是,優越幻覺不僅會影響到我們的自我判斷,也會影響到我們對於自己所處團體的判斷。

  我們傾向於看待團體成員──國家、公司、部門或者我們的家庭──比其他團體的成員更誠實、合群、值得信任、勤奮努力。如果我們相信自己所處團體成員的水準較高,我們又會如何去看待對手呢?管理學研究員克瑞斯汀娜.狄雅克曼(Kristina Diekmann)和安.藤布隆索(Ann Tenbrunsel)曾經做過一個獨立調查,她們發現企業管理研究所學生普遍認為自己在許多方面都是全班的中等以上,與此同時,又認為自己的談判對手普遍都是中等以下。

  其實,這種貶低對手的傾向會對談判成功與否造成壞的影響。如果你把對手看成不合作、不公平、不可信任,你就比較不可能跟他們分享訊息,也因此比較不可能為你們的談判創造出價值。此外,自認為比較聰明、準備得比較好、比別人更誠實的談判者,通常都會貶低甚至完全忽視談判對手的想法或提議。如此一來,達成有效益協議的可能性就會降低,彼此衝突的可能性反而會升高。

自利歸因

  自我中心主義、過度自信、非理性樂觀以及優越幻想都應該要出局,這是因為我們必須要從正面、積極的角度來看我們自己及這個世界。但為什麼這些偏誤卻一直出現?為什麼我們沒有從經驗中學習,同時調整我們那些有關如何做出奉獻、所具有的能力以及取得成功可能性的信念?

  答案是這樣的,就算是我們想要從經驗中記取教訓,我們也會傾向於以一種自我保護的方式,來評估過去發生的事:例如我們對自己訴說的故事,有關我們自己和其他人之間的因果關係。我們在敘述這些的時候,都傾向於讓自己能夠感覺良好。

  約翰.甘迺迪(John F Kennedy,第三十五任美國前總統)曾經說過,「勝利的時候,大家都爭先搶功,失敗了,就沒人理會它了(Victory has a thousand fathers, but defeat is an orphan.)」。

  這對談判者而言是千真萬確的事:談判成功了,我們都急著搶功,失敗了,卻都沒人勇於承擔責任。當你要求談判者解釋他們成功的原因時,他們通常都會給出跟個人相關的內在理由─例如談判技巧、不屈不撓的毅力、處理整個情勢的創意。可是在談及為何失敗時,大多數的談判者都會歸咎於外在因素:談判時所處的環境相當困難、對方表現得太無能,或者乾脆就說是運氣欠佳。這種傾向會帶來一個嚴重的後果,亦即將失敗歸因於外部因素,會使得你無法從經驗中汲取教訓。

  另外,當談判對手表現得更好的時候,談判者還會刻意扭曲,規避自己確實較差的事實。舉例來說,那些在我們所開設談判課程中表現較差的企業管理學院學生,通常都會表示對方表現較好,是因為他們採取不合作以及不道德的討價還價技巧,而且還會指責對方過度競爭、只顧自己的利益。如果我們把對手視作手段不道德又競爭過度,那麼,會產生什麼後果呢?首先,我們就不會想去向他們學習。其次,我們甚至會企圖避免跟他們進行談判。最後,如果我們別無選擇,只能跟他們談判的話,我們會更容易正當化自己的不道德行為。

  當我們自己的「內團體」(In-Group)和「外團體」(OutGroup)進行談判時,也會觸發這種自利的態度。舉例而言,當兩個公司就交易的條件進行談判時,雙方不免都必須做出讓步,當我們的公司(內團體)做出了讓步,那是因為我們很大方,或者是我們很聰明,了解到談判必須要互利互惠。當對方(外團體)做出讓步,那是因為他們夠聰明,看得懂我方的論點,或者是他們反正也 沒有其他的選擇!

  為什麼這種態度會成為一種問題呢?因為如果我們把對方的合作歸因於礙於情勢而不得不然(例如,由於他們的法律責任或者是合約的約束),而不是出於他們的善意或誠意,我們就很難跟對方建立起互信。想要建立起雙方互信,談判者必須要視對方的合作態度是他們自己的選擇,而不是他們無法避免的行為。如果缺少互信,談判者也會比較不想做出讓步、分享訊息,或者是甘願冒一些內在的風險來建立起能讓雙方都能獲益的關係。

  談判天才會知道跟對手建立起互信的價值(就算是在競爭激烈或情勢不利的情況下),所以他們會準確地估量對方做出某種行為的理由。他們也會明白,誤把對方的善意當作是示弱,或者是把對方表達上的失誤當作是惡意,都無助於談判的進行。所以,他們在採取應對行動之前,都會花時間去透徹了解對方的行為。

擔心事後懊惱

  想像你自己是一位奧林匹克運動員,那麼,你想贏得銀牌還是銅牌?應該很少人(如果有的話)會比較喜歡銅牌吧。

  現在再來想一想,哪一個獎牌會讓得獎的運動員更快樂,銀牌還是銅牌?結果事實是,奧林匹克運動員贏得銅牌時比贏得銀牌更快樂!有三位聰明的心理學家維琪.麥德維克(Vicki Medvec)、史考特.麥迪(Scott Madey)和湯姆.吉洛維奇(Tom Gilovich)做了一個測試來證明前述觀點。他們讓接受測試的人觀賞奧林匹克運動員領獎牌的影片,然後要參加測試的人據之評估領獎牌者的表情。由於影片已經事前消音而且剪去獎牌的鏡頭,觀看者無法看出領取的是什麼獎牌。結果呢?對這些觀看影片的人來說,領取銅牌的人遠較領取銀牌者顯得高興。這意味著什麼?

  我們在此再一次看到參照點的威力,也就是我們會把某一件事拿來與我們所清楚明顯知道可能會發生的另一件事進行比較。那麼,在這個測試上,有什麼會比「也許會那樣」還更清楚、明顯?

  換句話說,奪得銅牌者──幾乎要落得什麼獎牌都沒有──會因為得到獎牌而興奮不已。然而得到銀牌的人──他幾乎要贏得金牌──會因為沒得到第一而失望、落寞。客觀來說,他們的成就更高,可是他們體驗到的懊惱反而更深。

  因為後悔、懊惱是一種很深沉的心理痛楚,所以人們傾向於避免會引致那種後果的情況。如果你在班上得到B+的成績,然後你又無法透過談判去改變它,你真的會想知道自己還需要多少分數才能拿到A嗎?如果你去參加電視遊戲節目,結果沒有贏到最大獎,你真的會想知道究竟那份大獎是什麼嗎?又或者你參加了一場密封式拍賣,你會想知道自己是第二高出價者(幾乎得標)還是第五高出價者(完全沒機會得標)嗎?在談判中,你會想要去接受一個也許事後會發現並不是最好的出價嗎?事實上,研究結果表明,談判者經常會扭曲自己所做的決定,以求不去面對會導致他們後悔的明顯證據。

  此外,我們也傾向於為我們的作為(Acts of Commission)而非不作為(Acts of Omission)感到懊惱。 想要避免做出事後會懊惱的決定,往往讓談判者在談判中做出不常理的堅持。我們可以再思考一下前述合作公寓官司裡的兩造。在已經花費了數千美元之後,他們在看待是否該停止訴訟(同時付掉窗欄費用)這件事的時候,必定是帶著高度擔心事後會懊惱的心理,他們很可能會這樣想:「我們就再堅持一下,看看事情會怎樣發展?」如果「事情會變得如何?」很快就會明朗了,我們的決定就會變得更導向為擔心事後懊惱。例如,賣屋者可能會因為期待房價上漲而拒絕一個合理的出價;同樣的,股票持有者也會因為擔心一旦脫手後股價會上揚,而把其實股價並不好的股票留在手上太久。

  有太多的談判者太過看重事情將會變得怎樣。實際上,不確定本來就是生活中的常態,我們在生活中也經常會得到不是預先所設想的結果。雖然這種狀況可能會把我們逼瘋了,但解決的辦法並不是無視於它,我們應對的辦法應該是不用過度強調它──從已發生的事汲取教訓,然後據之在未來的談判中做出更好的決定。如果藉由思考「事情會變得怎樣」能有助於我們改進未來的談判行為,我們就應該仔細分析過去已經發生的事。我們應該時時提醒自己,如果我們能夠經常做出好的決定,我們的人生淨值也會變得更好。

圖片來源: 圖片作者:yanalya,連結:freepik ,CC Licensed

※本文內容授權自 《【談判桌上的盲點──只顧自己爽,可能會讓你得不償失? 】書籍 / 樂金文化出版》 ,未經授權不得轉載。

哈佛商學院的雙贏談判課

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