沒有能力差的員工，只有不會教的主管

• 2016-12-1
• 文／有川真由美
• 圖／Maryland GovPics

• 

  3人喜歡

• • 
  • 

「為什麼不懂呢？」「怎麼這麼差呢？」很習慣用這種話指責員工，但用同一種標準要求所有人並不是好方法，反過來說，員工也可能認為老闆「很不會教」啊。

※ 與其讓每個人的缺點都變成零，平均培養人才，不如讓大家發揮自己的優點。

教一個道理，有人馬上可以舉一反三，但也有人是一知半解。

如果斥責了一下：「這樣不行吧！」有人會一派輕鬆地說：「好～下次會注意。」不過也有人會非常沮喪，隔天就請假了。

雖然會讓人覺得「為什麼不懂呢？！」「怎麼會這麼弱呢？！」不過這時我們正是用自己的標準在看別人。

每個人的理解能力不同，感受性也不同，所以對方或許會認為「你很不會教」或是「不用說得那麼難聽吧」。

指導部屬時，並不是要分出某方「對或錯」，必須以能讓部屬發揮最大動力及能力，讓團隊能展現出最大的成果為主軸，去指導部屬。

如果不管對誰都是用同樣的方法教，「希望大家都用這一套學」的話，理所當然是收不到效果的。

此外，理解每個人不同的個性也會影響到如何整合團隊。

以前我曾經重用過一個很好溝通、我們之間有很多共同想法、和我很像的部屬。

因為很容易就想得到對方的想法，可以預測她會有什麼樣的判斷、會採取什麼行動，所以很好相處，也很容易就可以處理掉眼前的工作。

可是，正因為她和我很像，我們很清楚對方會做什麼，所以雙方都會認為「對方會幫我做，那我就不用做了」，而依賴對方，就會出現一些雙方都沒注意到的事情，或是疏於確認。

有次我同時有兩位「進攻型」的女性部屬，她們和我的個性類似，對任何事都積極行動。

剛開始大家很和諧地配合，不過漸漸地，競爭心就出現了，也會互相反對、互扯後腿，因為當時還年輕，所以大家都變得非常情緒化，稍微一點疏失或問題引發人際關係的摩擦時，就會互相指責，變成很險峻的氣氛，精力都消耗在內鬥，終於有一個人離職了。

即使是好人才，只要個性不合，人際關係裡就會起奇怪的「化學反應」。

我那時很懊惱她明明是位很有幹勁及能力的人才，卻流失了。

接下來我找的人是個「守成型」，她做事緩慢，不大在工作上出風頭也不大發言，不過她會默默做一些別人沒注意到的事。剛開始，不管我說什麼，她都沒什麼反應，我也很疑惑「她到底懂不懂啊？！」不過等她習慣工作後，就會按照她的方式做，團隊陷入尷尬氣氛時，她也會幫忙緩和，變成是不可或缺的存在。

而且，和有兩個「進攻型」的部屬比起來，「一攻一守」也比較穩定，可以做出工作成果。

打個比方，以前就很像是在一個棒球隊裡，有兩個人可以打第四棒，可是守備處於篩子充滿洞的狀態，只要勝負風向開始變，就會變得七零八落，一副快要落敗的狀態。

一個團隊裡，必須要有「進攻型」和「守成型」的人才，大家發揮自己的優點（長處），互補缺點（短處），這樣才可以預防紛爭，大家也可以一邊成長，且做出的成果會超出單純集結每個人能力的總和。

與其讓每個人的缺點都變成零，平均培養人才，不如讓大家發揮自己的優點，這樣對個人也好，對公司也好，才可以發揮最大的能力。

曾有一位社長說過：「只要每個員工都綻放光彩的話，公司就會賺錢。」

也就是說，每個員工都有自己的優點，只要「盡情發揮能力＝綻放光彩」的話，團隊、公司就可以靠強大精力為社會提供貢獻，也可以獲得極大利益。為了讓個人綻放光彩，領導人必須為每個部屬想到「要怎麼教育他」「要交代什麼工作給他做」「要打造怎麼樣的環境」「要給他多少報酬（包含讚賞與感謝）」等，要想到所有的方法。

領導人了解每個部屬不同的個性，並加以指導，可以讓團隊發揮出最佳的成果。

不管是多麼有能力的人才，也有可能會因為人際關係和任務而讓能力無法發揮。

必須考慮到每個人的個性，決定整個團隊要怎麼組成，以及決定誰負責教育訓練、用什麼指導方式。

有位領導人為了提高士氣，讓男性員工與女性員工競爭，看誰比較快升職，女性員工受不了男性員工露骨的嫉妒，而決定「我不要升職了」，就放棄了。

另外還有另一位領導人，讓一個被認為沒用的新進員工擔任新的企劃負責人，調他去分公司，結果他成長神速後，光彩地回到公司。

人和人之間會起什麼樣的「化學反應」？在管理一個組織時，隨時都需要想像力想像一下這個問題。

一個團隊裡有各式各樣不同的人才，就表示那個團隊很靈活，正因為有多種看法、多種想法、多種能力，才可以做出多彩豐富的工作。為了要達到這樣的目的，領導人需要靈活因應每個部屬的個性，在精神層面、身體層面、工作的進行方式、成長速度等，給予不同的指導。

※本文內容授權自《成為人氣女主管的50個point：寫給強悍又溫柔的未來領導者》，未經授權不得轉載。

更多《有獎金、分紅》工作機會在這裡～
■ 冠劦實業_儲備幹部（彰化縣）
■ 寶鴻精密_設計研發助理（桃園市）

• 

  3人喜歡

• • 
  •