想讓員工乖乖 別用老套技倆帶人

• 2016-5-13
• 文／李凱倫
• 圖／PICNIC Network

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上司向部屬發號施令或訓話是很正常的，但從現代的管理模式來看，80或90世代的組織成員未必會對這種傳統管理方式買帳。

說不動，那就先做了再說

當你檢驗別人的工作態度時，對方也會檢驗你所扮演的角色，了解你是否有資格評斷別人。以往的管理模式是利用層級來定義管理者的權力及影響力，上司向部屬發號施令或訓話是正常的狀態；但從現代的管理模式來看，80或90世代的組織成員未必會對這種傳統管理方式買帳。要怎麼做，才能讓屬下心服口服？身為上司要督促表現不到位的成員改進，這意味你自己也得表現稱職。如果自己都沒辦法達標，你發出的指令就很難有影響力，自己都做不到的事情如何要求別人做到呢？只有以身作則，才有說服力。

確認團隊成員了解自己的KPI 及責任

績效是成功的指標，不管你做了多少工作，最終還是要以實質的目標達成率作為考核指標，例如用KPI 來評估績效。大部分的人會認為完成分內工作就算是負責的表現，但是主管未必這麼想，可能認為完成分內工作只能算及格而已，必須使盡全力、達到卓越表現才能稱得上負責任。

管理者對負責任的標準如果跟團隊成員有落差，就很難達成共識。就好像住在山腳下的人，沒法體會山頂上的風景有多美。可以讓團隊成員先提應盡的責任範圍和KPI 指標，經過主管核可後再開始施行。管理者盡量以教練式引導的方法討論，若發現沒有需要改進的地方，就可以執行下一個方案。

列出負責任版本的KPI 與行動方案

KPI 及行動方案必須非常精簡，這個步驟不是設定目標，而是探究達成目標的方法及步驟。管理者可以蒐集一些成功的案例，與成員討論競爭對手成功的原因是什麼？自己或別人失敗的原因又是什麼？從別人的錯誤中學習，避免自己也走冤枉路。改變要從小處開始，例如，計劃減重20公斤，就只能從1公斤、1公斤減起。又如「改善時間管理」，這是一個概念，無法做細部規範，想落實行動，可在每天晚上先列出第二天的行事曆，依事務的輕重緩急做安排，才能有效管理時間。在任務過程中如果遭遇任何的挑戰，該怎麼做？找誰解決？這些也都需要明確的列入行動方案。

設定改變的時間和檢查站

設定了KPI 和行動方案後，需要有檢查的時間及進度報告，要讓團隊事先知道什麼時候要檢查，經過多次檢查發現問題，才能把誤差縮小，精準完成使命。

例如，馬拉松比賽的規定長度是四十二點一九五公里，一般每五公里就會設一個檢查站，將商場比擬為馬拉松的話，管理者你需要清楚的告訴隊友檢查站在哪裡，不能等到快跑完了才發現跑錯路線，這時候也來不及做任何彌補了。如同飛機飛行時會偏離航線，一般的民航機有85%的時間是偏離航道的，都是經過不斷的修正後才能抵達目的地，因此，要記住在執行專案時不斷修正才是達成卓越的必經步驟。

在團隊內展開計劃案的「負責人機制」

這是責任監視5步驟的最後一個流程。經歷前面的步驟之後，建議管理者可在團隊內展開計劃案的「負責人機制」，以不分職稱高低的方法組成專案小組，讓每一個藍帶成員都有機會輪流成為專案領導，而管理者可趁機觀察他們的行事作為，因為，每一個人有不一樣的行為模式及特性，有的人很喜歡承擔責任，屬於天生的領導者，有的人能幹、會做事，但是情緒較容易不穩定又不會排解，就不適合擔當重責大任。「負責人機制」其方法的使用就是排除職等，透過小組的專案方式進行，讓管理者發掘適宜交付重任的人才。

※本文內容授權自《今周刊出版-黑帶管理學：軟爛部屬變能幹！》，未經授權不得轉載。

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