員工不是你肚裡的蛔蟲！老闆沒講清楚搞砸了，要怪誰？

• 2016-11-25
• 文／有川真由美
• 圖／Tactical Technology

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「你處理一下這個，就交給那個人，像之前那樣做就好......」這種交代事情的方式，你也覺得很熟悉嗎？

※ 指出整個團隊該前進的方向，這樣才是真的「指令」。

「你下指令的方式，實在太糟糕了，不可以用『自己的語言』說啊。」這是我在幾年前工作的公司裡發生的事。

社長看著在工作中的我的樣子，很受不了地丟出這樣一句話，我剛聽到時覺得「啥？」不過仔細想想，也怪不得他會這麼說，因為我真的是這樣。

「這個處理一下，可以交給那個人嗎？你看，之前也有過吧？類似的案件，只要像之前那樣做就好......」

因為我都用「這個」「那個」「那裡」這種「指示代名詞」，所以意思表示得很不清楚，雖然部屬也有問過「這個，是指什麼？」「那時，指的是什麼時候？」我還是在心裡嘀咕「喂，你應該要了解吧」，貫徹「自己的語言」，總認為大家應該要懂。

當然，下了這樣的指令，沒辦法得到想要的結果，「唉呀，不應該是這樣啊」「我沒叫你這樣做啊」「那樣做不行吧」，變得要重做兩次、三次，非常花時間，也有可能招致不必要的疏失。

認為部屬會按照自己的思考方式思考的話，就大錯特錯了；認為自己會做，對方也一定會做，也是大錯特錯。每個人成長的環境、時代背景、教育、經驗都不同，所以說話方式不同，接收方式也不同，從同樣一句話想像到的內容也不同。自己看到的世界和對方看到的世界不一樣，正因為如此，每個國家才會因不同的語言和文化、習慣而有隔閡。

例如，針對「收集Ｂ公司的資訊」這個指令，有人會認為「在網路上找些資訊簡單整理一下就好」，也有人認為「要詳細畫出和自家公司的交易往來圖表」。有些人會馬上做，也有人會認為「有時間再做就好了」。

沒有確實說出來的部分，大家會互相認為「～他會幫我做吧」「這樣就夠了吧」，大家都靠推測和自己的想法進行，結果就會產生落差。

「下指令」這件事，也同時是要推測對方的想法，讓彼此的目標一致。這種技巧沒辦法一朝一夕學到，必須靠經驗和訓練。

能夠巧妙驅動別人的條件之一是可以站在對方立場想，用和對方一樣的語言，導入自己期待的行動裡。

相反的，無法巧妙驅動別人的領導人，一定是下的指令不夠清楚，常常讓部屬困擾。

不會下指令的領導人可分為幾類。

下的指令裡資訊太少，讓人要重複確認好幾次。

說話很快，發音不清楚，完全聽不懂他講什麼。

不斷說出專業術語的人、說話脫離主題，無法抓住重點的人......

先不提常忘了自己下過什麼指令的人，還有一種也很讓人困擾，就是不斷改變指令，讓部屬疲於奔命的領導人，一想到什麼就馬上說出來、下指令，容易變成「但之後好好思考了一下，還有其他更好的方法」。我也有過這樣的經驗，在這種領導人的手下工作的部屬就會想：「反正他明天可能就會把今天說的事翻盤，所以之後再處理吧。」大家自然會有應付的對策。

那麼，「好的下指令方式」是怎麼樣的呢？

我在新進員工訓練時期，被主管說：「要把話說得連小學生都聽得懂。」我當時實踐了一下，覺得保持那樣的方式會比較好。

常有人在下指令時做了很長的說明後，問：「有沒有什麼問題？」就有人回答「不知道問題出在哪裡」。由此可知第一次接觸的事是多麼難以理解，所以下指令的前提是用不管是誰都可以理解的語言明確清楚地說。

雖然也看工作內容而定，不過我個人會盡量少下指令，讓部屬能自動自發行動，我認為這是最理想的。如果部屬從頭到尾都聽指令，行動受限制的話，就會喪失自己的思考力及行動力，無法發揮最大的能力。

我尊敬的領導人們真的都很少下指令，因為他們不用說什麼，部屬就會自己行動了。

有位女性社長只有在兩個場合會下指令，每個月一次的月會，和有問題出現時。在重新整合組織時，或是在做新的嘗試時，會多下點指令，不過平常時候，大多讓部屬自己決定。

「因為這樣對雙方而言都比較輕鬆啊，不是嗎？不過要把目標畫成一張圖貼在牆壁上，這樣整個團隊的進行方向才會一致。」

因為目的和目標明確，所以結果幾乎不會落差太大。

採取以上對下的視線「叫部屬做」這種強壓態度的話，大家都不會自動自發地做；相信對方的可能性，有信任對方的心，部屬才會「回應」，才會自己行動。下指令時並不是站在自己的觀點上，認為「為什麼部屬都不動呢？」而是要著重於部屬的觀點上，想著「要怎麼樣才能確實讓部屬動呢？」指出整個團隊該前進的方向，這樣才是真的「指令」吧。

我認為指令裡必須包含守護部屬行動的溫暖的「心」，以及發出確實指令的冷靜的「思考」。

※本文內容授權自《成為人氣女主管的50個point：寫給強悍又溫柔的未來領導者》，未經授權不得轉載。

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